有一次，我跟朋友聊天，聊到品牌出圈法则。

对方感慨说：“你看人家，不用投什么预算，都能做出营销事件来”，我们每年给市场投几百万，也没见过大效果。这当中有什么秘密呢？

有，还真有。

就从一个最近热门营销事件说起吧。

前几天，巴黎世家（Balenciaga）在巴黎时装周期间，推出一款手镯，因为它看起来像一卷普通的胶带，出圈了。

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“可口可乐、百事可乐和所有其他汽水就是未来的香烟。伟大的营销，糟糕的产品。”

今天的我们很难想象，这句话一度被作为品牌宣言，印在所有Lululemon的购物袋上，最终送到了几百万客户手中 – 无辜躺枪的两大巨头，曾愤怒地派出法务团队与其缠斗多年[1]。品牌营销推广如何破圈呢？

这种嚣张的个性仿佛有无穷的魔力，让lululemon从一个加拿大的街边店成长为横跨全球的服装巨头。

不过，就在lululemon市值创历史新高之际，10年前隐退的创始人威尔森（Chip Wilson）却公然跳出来打脸：“lululemon正试图变得像Gap一样，为所有人做所有事。而我认为，品牌的定义恰恰是你不能面面俱到……你必须明确，你不希望某些顾客光顾。”[2]

他不止一次表示，高速扩张会让品牌迷失自我 – lululemon这家曾经伟大的公司，正在变得平庸。

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在这个注意力稀缺且高度碎片化的时代，大众往往被瞬息万变的娱乐内容所吸引，品牌与消费者之间的互动触点也变得日益复杂多样。

因此，构建并积累长效的品牌资产成为了品牌面临新挑战。尽管短平快的营销可以帮助品牌迅速吸引流量和关注，但往往难以促成深入且持久的品牌与客户关系。

那么，如何在当代环境中为品牌找到持续增长的路径呢？或许，为品牌量身打造标签，是一个不错的方向。

01.给产品贴标签，实现品牌差异化

品牌标签与品牌LOGO有着异曲同工之妙，都是品牌资产，都是品牌特性的简短、精炼的表达，有着自己的辨识度。同时，品牌标签可以是品牌的口号、标语、logo或者与品牌相关的关键字，用于传达品牌的独特卖点、情感联系或品牌承诺。品牌如何才能让自己的标签与时俱进，不断适应时代发展与客户需求的变化，来实现目标人群的渗透。

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站在岁末年初的路口，大家少不了去总结上一年亮眼的商业现象。单从速度增长，那必然要提到近两年火热的咖啡赛道，而其中去年增长最快的连锁品牌，那肯定是进入市场不到一年，就开出6000家的库迪咖啡。库迪势头强劲，颇有赶超创立五年、去年门店数过万家的瑞幸。

在咖啡茶饮赛道，品牌逐年增多的背景下，想要快速上头部品牌博弈的牌桌，走规模效应这条路，算是一条捷径。跑得过快，体力也在迅速透支，而逆生长周期的品牌发育，也埋下不少隐患。今年年初，因为频频暴雷几件营销、内部经营事件，库迪咖啡再一次被推向风口浪尖。

去年12月，联名茅台推出保健酒，持续到1月，库迪多地联营商控诉总部“强制”卖酒扣货款；1月3日，库迪宣布人机协作战略降本增效，意味着加盟商需要采购一批新设备；在茶饮高度内卷化下，推出第二品牌「茶猫」；1月5日，库迪咖啡再次高调宣布王一博成为品牌代言人，拉起门店一片火热，却网友被曝出这波热度快速降温。

持续到此，在全文纷纷出现了更多负面舆论，曝出库迪咖啡供应链、营销、产品等多方问题。一时间，去年上半年颇受关注的咖啡品牌黑马，正在被推向水深火热之中。现在看来，单一去批判库迪的过失或许已无意义，本文将结合调研数据报告，洞悉库迪发展路径和近期库迪热点事件，站在更加客观理性的角度，去解读库迪暴雷背后对品牌发展的启迪。

一年6000家店，靠联营一路狂飙

要说到库迪的发展，说是不求稳、太急躁的话，但是又再营销、产品模式上，复刻着过去团队在瑞幸的成功经验；如是说稳中求进的话，一年开出近7000家店，要知道咖啡教父星巴克在中国开出6000家门店，可是用了二十多年的时间，这样的速度刷新了品牌在咖啡赛道规模扩张的记录。

其实仔细观察库迪咖啡的快速发展轨迹，多少能看到初期瑞幸创立的影子，当然这不仅是因为，库迪是原瑞幸创始人陆正曜在2020年瑞幸风波事件后，带领部分原班人马创立的品牌。当然，库迪在发展的初期也大胆尝试了瑞幸没有完全采用的模式，这也给品牌门店带来了出乎意料的迅猛发展。

图片来源：窄门餐眼、国泰君安证券研究

专属计划，联营吸金

相较于瑞幸靠着自营稳中求进的门店扩张模式，库迪则采用了更加激进的门店战略，打出「三年万店」目标，推出“咖啡梦想家计划”并喊出了“天下没有难开的咖啡店”的口号，之后库迪一年六千多家店，几乎全靠单店联营和区域合伙人模式。

事实上，品牌一上市就全力推动联营模式，并不是常规的发展路径。仔细盘点周围比较熟悉的品牌，瑞幸超六成的店铺选择了自营，星巴克在全球的自营和加盟比例差不多对半，再反观近几年同样大火的茶饮赛道，霸王茶姬花费4年时间菜打磨出成熟的门店模型，在2022年发力加盟的扩张。茶颜悦色更是对加盟避而远之，直接打出拒绝加盟，专注自营品牌的口号。

那么，为什么库迪敢于尝试其他品牌小心谨慎对待的联营模式？因为对于品牌总部来说，相较于会投入较大人力、物力、财力的自营模式。联营则相对简单，投入更少，更易于操作，风险与难度也低。

比如说区域合伙人是可以享受样板店优惠政策，并且不用承诺开店数量，能够获得拓展提成和运营提成绩效。而对于单店联营模式，初期不收任何加盟费用，采取利润分成的形式，并且相较于同类其他品牌的总部抽成更低，投入资金更少。

图片来源：瑞幸官网、库迪官网、国泰君安证券研究

这时候如果合作伙伴还有担心，库迪还提出一点：若联营商退出，可折旧回购设备。这样一套模式下来，给了有意向的人群更强的信心，也在很大程度上助推了去年库迪开店一路高歌的繁荣景象。

打下价格，快速出圈

咖啡品牌们，不仅在门店、产品和营销上陷入内卷，与此同时咖啡价格战愈演愈烈。先是蜜雪冰城子品牌幸运咖的低价定位，又夹击瑞幸打出「让高品质咖啡进入9.9元时代」，消费者本以为够便宜了，而库迪更是放出8.8/杯的福利，这也着实让库迪火了一把。

不止线下低价营销，库迪也看好了抖音本地生活赛道，迅速拉新客，并且沉淀私域潜在消费者。在去年五月份活动期间，库迪咖啡通过线上品牌自播低价种草，再到引导线下到店消费实现闭环，GMV累计突破8000万，新品累计销售近60万杯。

近身肉搏，发力下沉市场

不止是低价策略，库迪在选址上，和去年瑞幸的发展战略不谋而合，同样看准极具消费潜力的三四线城市，于是便开始贴着瑞幸疯狂开店，不少网友调侃道“瑞幸放心飞，库迪永相随”的CP口号。

当然，库迪也用实际行动表明了态度。品牌给出联营商「贴店」补贴，开在瑞幸100米内，增加1.5元竞争补贴，200米内补贴1元，甚至还在自己门店拉起横幅“瑞幸创始人8.8元请你喝咖啡”。

图片来源小红书网友分享

冲着新店开张的低价福利，不仅让快速让消费者认识到这个新品牌。初期开店给单点加盟商每杯补贴价格至9.5元，也就是低于9.5元的单子一律按照9.5元来结算，这也让不少联营商在开店前几月信心十足，在开店第一月能有日出杯量900，除去各种成本，一个月利润能达到近10万元。

这对品牌总体发展，也是卓有成效的。库迪目前下沉市场占到30%-40%，全国360个地县级城市，库迪咖啡一年多时间就覆盖了324个，这是和瑞幸全国覆盖率旗鼓相当的成绩。

总之，初期对库迪前赴后继的联营商们，一方面看好这是资本热捧的咖啡赛道，个人手中热钱也被这个大肆宣传自身的瑞幸原创始团队的亮点吸引，另一方面来看，对标瑞幸多数直营，联营要求格外高，不懂内部运营的个人选择了「性价比更高」的库迪。而初期线上线下打通的价格战，以及自带热度、类似瑞幸的营销，都为初期库迪的打开下沉市场和扩张，带来了更多发展空间。

跻身咖啡新秀，来到激烈内卷阶段

一年开店近7000家，库迪咖啡拥有丰富的资源、人才和雄厚的资本，一路疯狂扩张，跻身咖啡品牌新秀。但是，近期库迪咖啡却陷入不顺，操作连连暴雷，似乎做什么都不对。我结合业内人士评价和网友们的观点，大致总结下来，主要他们在这三个方面对库迪咖啡提出了质疑：

供应链能力弱，品宣、经营物料短缺：在官网宣传物料上，虽是表明库迪自有的咖啡烘焙基地年产能4.5万吨，品牌供应链完善，但不少联营商表示门店多款产品原料长期短缺，就连近期王一博联名库迪的营销热度快速降温，也是因为明星周边货量不够。

核心产品力弱，没有品牌护城河：在品牌宣传、产品设计，甚至是开店选址上，给人一味模仿瑞幸的感觉，即便是为品牌上了一些热度，但是却始终没有留住自己的忠实客户群体和品牌影响力。同时低价营销一过，就可能面临断崖式下跌销量的状况，联营商盈利会更加困难，造成了一定的不满，来源www.webziv.com，子午传媒。

创始人名誉危机，品牌信任度降低：很多联营商本是认准前瑞幸创始人陆老板的潜力，但也是因为这一点而破防。近期，天眼查显示，陆正耀新增一则被执行人信息，目前被执行总金额超10.9亿元。在创始人声誉受损的情况下，愈加谨慎的资本市场，给尚未成熟的新品牌库迪进行融资加注也充满着不确定因素。

简而言之，对消费者来说，库迪在产品设计上，尚未有一款真正意义上的爆款来留住忠实群体。对联营商来说，不理解品牌总部为何要卖酒而愤怒，以及前期靠着过度的低价竞争来捧上热度，没有足够的利润做支撑，供应链是很难长期提供低价规模化的供应，在短期内实现回本也变得希望渺茫。

某博主在暑期蹲点一家库迪咖啡一天估算，基本开销按照：

坐标一线城市商城一楼房租1w 双员工基本工资4.5k*2=9k 水电杂费1k

自取72杯，依照美团给出人均消费额11元来计算，堂食营业额在72*11=792元；

线上52杯，扣除平台15%扣点:（5211）-（5211）*0.15=429元；

蹲点一天外卖加自取共卖出124杯，估算约1221元，月营业额估算为36630元；

对应着库迪总部加盟要求，营业额被抽走15%，月实收在31135.5元；

依照毛利40%，扣除人员工资房租水电杂费，那么当月盈利约为-7545元。

事实上，此次库迪陷入的舆论风波，不仅有总部对市场现状认知的模糊，以及尚未跑通盈利模型的瓶颈期，也有联营商追求热钱盲从的后果。在库迪初期联营招募中，对合作者的筛选把控松弛，一大批合作者也在库迪咖啡「热情」的呼吁里，做起了快速发财的美梦。

但事实上，品牌联营本就没有那么一帆风顺。联营商从一开始，就需要真正理解到品牌发展的战略步骤和方向，以及为中长期经营回本做好准备。而品牌找到可靠、忠实的联营商，能够和品牌站在统一战线上，也是自身为未来发展上的一层「保险栓」。

简而言之，在库迪发展没有渐入佳境之前，必然会经历一定的阵痛，看不得每日亏钱「肉疼」的部分联营商，及时止损也不为是可行之计，而看好了品牌发展潜力，能够陪着一起熬过低谷期的联营商，也有可能迎来新一轮的风光。毕竟咖啡赛道的评估对标欧美市场，中国还有较大发展空间，也被资本看好。

沉浮之间，库迪何去何从

现在来看库迪咖啡的状况，或许应该放慢速度，低头踏实走路，完善供应链和营销策略，保住品牌在咖啡赛道的一席之位。依托着联营模式而迅速扩张的门店，更应该减少耗能的操作，不要去消耗联营商和大众的激情。

不同于四五年前，国内咖啡赛道初火的情况，库迪更应该认清现在高度内卷化的咖啡赛道。打造品牌的关键在于是否顺应市场变化的决策，需要加快产品打造出独有亮点，慢慢塑造品牌形象。

无论是靠什么方式，库迪咖啡已经超额完成从0-1的搭建，跻身为咖啡赛道的新秀，让大家看到了它；而从1-100的精进，就不是简单靠着数量堆砌能够实现的，还有更长路需要脚踏实地去走。

面对质疑，品牌能够站得住脚，并不是靠着有过成功经验的人来顶起，而是看清市场格局，升级品牌思维和打法，才能穿越市场波动周期和突破品牌成长瓶颈期，对库迪咖啡是这样，对联营商们亦是如此。

最近，与木兰姐品牌咨询创始人、名创优品前品牌总监木兰姐面对面沟通，专访时，问了4个新品牌和传统电商比较关心的问题。

│专访木兰姐的问题：

1.新品牌做差异化营销，差异化的点是什么？

2.中小品牌如何低成本传播？如何自传播？

3.传统电商要转型，他们要转的是什么？

4.对于中小品牌来说，先卖货还是先打造品牌？

│木兰姐简介│

木兰姐，木兰姐品牌咨询创始人，《0到150亿的品牌方法论》作者。名创优品前品牌总监，从0到150亿品牌操盘手，公众号从0到3000万粉丝操盘手。

01 新品牌差异化营销，差异化的点是什么？

庄俊：‌‌木兰姐，大家都在说新品牌的差异化营销，‌‌但差异化最重要的是什么？你怎么看？

木兰姐：我觉得首先是产品的差异化，就像我书里提到的，‌‌差异化分几点，第1个就是我们从产品本身去看，我们跟别人有什么样的差异化，‌‌第2个看市场趋势，我们开发的这个产品是不是在市场上面已经有成熟的品类。‌‌

第3个就是我们要去看我们跟竞争对手有没有什么差异化，你不能说我换个壳换个包装，其他都一样的，那不叫差异化。真正的创新，是创造新价值，新环境、新场景和新习惯。

第4个是看客户，你的目标客户是谁，他们有什么特点，怎样触达他们，他们的增涨渠道有哪些？谁征服了消费者，就拥有强健的品牌。

而这背后其实总结就是三个点；

第一个就是我们要从最本质的‌‌产品定位上，去找到差异化。

比如说像小仙炖跟原有的‌‌业务市场就不太一样，因为卖的是鲜炖燕窝，主打是为爱美女性和孕妇群体提供仙炖方案，从产品定位和目标受众就有很明显的差异化。

还有王饱饱，‌‌凭借产品研发和生产技术的创新，王饱饱推出了一系列符合年轻人个性口味的麦片，同时搭配高颜值、大颗粒的果干，打破了市场既有麦片的常规口味和形态，并在美味与低热量之间实现了平衡，重新定义了麦片。

第二是我们的传播市场的选择，企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。

且要从传播的策略定位来看，这个产品能够传递给消费者，解决了什么问题呢？‌‌ 像花西子就专门从产品策略上去做渗透的，它将自己定位为东方彩妆，根植于中国传统文化，在品牌的各维度搭建全新的“东方彩妆”体系，并跟李佳琦还有一些KOL一起去共创这个品牌。

通过内容营销去做深度传播，将品质与颜值转化为品牌印记，所以就很好。 所以我觉得并不是说差异化一定要体现在方方面面，围绕一个点打爆，这样的传播力度还会更快一点。

庄俊：像有一些老板，或者品牌主理人，‌‌他们怎么找到差异化的方法，就是看了市面上品牌对比后，自己都很迷茫，‌‌也不知道我是想打一个新的产品出来，或者打造一个新品牌，始终困在僵局里。

比如说‌‌你要去跟着你的产品目标人群去聊，长期泡在一起去聊他们的需求，除此之外有没有说更好的一些点，‌‌能够去发现这些东西的他们的需求。

木兰姐：像以前一些传统公司的做法，会花钱去做市场调研。‌‌‌‌但现在很多新品牌是不会这样，这缘于创始人基因，他们对于自己想要打造什么产品，通过哪条赛道切入市场，是有一套完整的思路体系的。

另一方面，为更好地保持敏锐度，你也可以深入了解市场的动态，你要做什么？‌‌

你可以去看看竞争对手，如果是线下实体店的，可以跑跑上海，跑跑成都实地考察，去了解现在市场上的趋势。再加上信息爆发时代，你现在网上搜一搜各种‌‌资讯，关于市场趋势、人群消费洞察方面的免费的报告资料那么多，‌‌你总有办法。

无非就是你用不用心，愿不愿意花点精力在上面去投入分析。

02 中小品牌如何低成本传播？自传播要具备什么条件？
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庄俊：我在看你的书时，你提到”自传播品牌“，‌‌中小品牌它是如何说降低‌‌成本的去传播，说自传播它需要具备什么样的条件才能达到？‌‌

木兰姐：你看到小仙炖会想起什么，你看到王饱饱会想起什么？‌‌你会发现它们的产品都自带传播属性，所以比较容易跟客户去做沟通连接。‌‌

比如木兰姐说品牌2.0栏目里，其中一期分享的社交货币产品。

首先从产品上，如果品牌的产品不值得“晒”，那也一定不是消费者钟爱的。这背后体现的是品牌的审美、设计，还有内涵。

还有一种就是从开箱体验上，比如说像PMPM。它的原材料都是从全球各地挑选的，所以它的快递包裹，是一个复古旅行箱，再附上一张明信片，和有当地风情的冰箱贴。明信片上印有创始人手写的文字，每次随着主题的改变，外包装和内附的冰箱贴和明信片也会更换。

这种设计出彩的地方在于容易捆绑消费者对品牌的持续关注，客户会有期待感，期待下一次会有什么样的惊喜。

比如说像泡泡玛特，他也不是专门卖产品，他卖的更多还是收藏价值。对于消费者来说，它的诱因是从撕开包装到取出玩具的那十几秒，抽到了隐藏款的爽感，是不是会让他们发朋友‌‌圈，当然你不能保证说100%的人会发，因为收藏的人还是很多。

包括看熊猫不走蛋糕也一样，本来送生日蛋糕，有没有给我跳舞，消费者也会拍照发朋友圈或者跟身边的人宣传。品牌设置了熊猫跳舞的环节，我就更要拍照发。‌‌

归根到底，还是要通过产品和体验触动消费者主动去传播，人其实是很简单的，你只要能触动到他，不需要跟他说，他自主去做，‌‌身体是很诚实的。‌‌

庄俊：关于自主传播，我们看阿芙精油以前微博时代还蛮火的，‌‌然后有很多哆啦A梦 的卡片或者纸质笔记本，女孩子一拆开快递盒，她都会有惊喜感，然后自动发朋友圈传播。‌‌

木兰姐：对啊，那这种它不单是产品取胜，还有服务带来附加值。但阿芙精油是属于比较早期了，现在‌‌消费者要求越来越多。

今天消费者已经不是买一个基本的产品了，他们买的是让他们萌生好感的IP、颜值、格调和体验等，是一种全方位的感知。不是你给我好的就是好的，而是你给的符合我的心理预期。

比如泡泡玛特，以前没有人卖潮玩盲盒吗？‌‌其实是有的，就是比较散，没有像他一样集合一个店，给消费者创造全新的消费体验。

03 传统电商都想要转型，他们要转的是什么？

庄俊：你觉得传统电商或者传统品牌转型，需要转型什么？

木兰姐：我认为最关键的还是老板的认知跟思维的转变。

传统电商或者传统品牌，是没有根据现在市场趋势做调整。毕竟以前做品牌太容易了，‌‌当年的60后70后创业，你只要大胆、敢干，还是很容易成功的。‌‌

但现在优质本土品牌在快速跟传统巨头缩小差距，中国速度”被新兴品牌不断刷新，”中国制造”也成为这一波品牌崛起的强势背书，市场也给它们起了一个新名字——新国货品牌，这些品牌创始人背后是年轻人。

这些人接触的东西跟老一辈是不一样的，他们没有过去的包袱。

已经成型的品牌企业，他们在面对变革时，是裹足不前和畏手畏脚的，他们的心态甚至有些还处于“脱贫”阶段。

一来他们根本不敢花钱、不舍得花钱去做一场转型的博弈；二来想花钱，但不知道如何花，所以在品牌打造上一直沿着旧地图，找不到新大陆，这就是多数企业老板的通病。

但对于现在的年轻人来说，可能‌‌这也是现在技术和工具的便捷性，反而让他们不会像以前做品牌，一定要1234自己都必须得走过来，才会有品牌，‌‌或者说一定要通过5年或是10年的竞争厮杀，品牌才能有一定规模跟量级。

但现在不是，今天‌‌一个品牌的形成也就是一两年时间，甚至几个月就崛起了。但是它起来之后，你要想的是接下来怎么持续发展。

所以我们也能看到很多创业者，会把流量＝品牌，但是流量可以让品牌一时爆红，但要持续长红需要靠的是时间和实力的一分分积累。

品牌最主要的核心还是最基本的内功，它包含多方面：

产品背后的供应链，产品设计，品牌运营能力的支撑，‌‌以及组织能力的支撑，背后是多维度的内功，这样去做才有机会。‌‌

以直播为例，‌‌很多老板认为直播就是安排一个人播一下卖货就能做好，‌‌哪有那么容易，这直播背后，也需要你怎么选品，选什么品‌？技术能不能支撑？比如说今天品牌直播大概能有多大量级，‌‌如果上到这么大量，服务器能不能支撑或者会爆掉，‌‌另外还有整个售后的服务等等都需要配套的，这些都是需要长线精细化运营规划的。

很‌‌要命的就是很多人把直播当成公司的救命稻草，但是直播能提供的是“再加一把柴”，无法雪中送炭，更多的是锦上添花。其带货能力并非神话，作为营销生态闭环中的一步，它只是品牌解决方案里流量转化的一环。

对团队的包容心

庄俊：最近也有看到做家具的传统电商，等到后来居上的竞争对手，他们在新电商、以及其他平台做起来，传统电商老板才知道他们的思路好像不对。‌‌所以当他想去模仿的时候，他发现跟不上。团队基因也很关键。

甚至当初放弃整个运营部门团队，主要是内容运营团队运作一段时间，发现还不如传统电商的业绩，就是刚刚说的转型要转的是什么思路，是会发现整个团队做的业绩或者什么一下子没有达到自己想要的。

木兰姐：说到团队，我们现在看到一些品牌团队运作很成熟，但你看不到的是他们在背后经历了多长时间的磨合。‌‌很多品牌说要转型，说团队要转变思维，但只在口头上说支持，行动上又没支持，这是很难的。‌‌

真正的转型，是自上而下的，旺旺能够始终占领着我们零食排行的C位，正是因为它的创始人有一颗开放的心，品牌在营销上敢打破主流，放手让年轻人去多折腾，多作妖，对消费者开放、对文化、生态里的合作伙伴开放。

当然还有一点就是有包容心，能够给时间，给团队去试错。‌‌企业老板做一个企业，都不能保证100%做成功，怎么可能要求下面的同事100%成功？

另一方面，品牌启动转型，并不一定会立竿见影的，‌‌就像我们投广告一样，很多老板都觉得投出去，我要能算出来马上能投入产出多少，‌‌这样的话还需要你做吗？

还有一个问题，‌‌很多企业老板看到别人成功后就照搬复制，‌‌但是每一个老板基因不同，基因不同就意味着你的角色不同，你用人的方式也就不一样。

所以我为什么每次去帮企业做咨询的时候，其实是没有办法说把这家a企业的模式搬到b企业去做，因为情况不一样，‌‌有些在这家企业适用，可能在另一家企业又不适合。

庄俊：关于模仿和照搬，从你跟这么多品牌沟通的时候，A企业能用的方法，B企业用了就会出问题。你觉得最明显的点是什么？

木兰姐：‌‌我觉得其实现在最大问题是他们的照搬复制的只有外表的形，但骨子里的魂他们不知道如何超越，也无法超越。

比如很多公司说要做内容，但回归到实际大多数企业负责做内容运营的文案就是一个工具人，单纯的码字机。

文案的价值被怀疑，就在于很多人以为人人都干得来，所以我看到很多企业做内容的都是刚毕业没有什么经验的新人。

但是文案仅仅是在玩”写字游戏“吗？这未免太狭隘。

我的理解是，文案只是营销元素中的一个，既不特殊，也不渺小，它和所有营销元素一样，实现企业和品牌的营销目标。

一个好文案=策划思维+丰富阅历+视觉/精神审美+文字功底。

文案也不是就写写公众号文章，它的背后还是软文、单页、微博、段子、感谢信、促销主题、活动主题、淘宝宝贝介绍、产品说明、视频脚本、产品手册、海报宣传文案、给产品取名等等。

大到行业生态，竞品情报，消费者心理，小到客户需求，视觉把控、文字创意，更高级的文案是连接市场策略与创意内容的中枢，是对品牌核心价值的具象呈现与浓缩，这才是文案的真正价值所在。

特别是现在新媒体时代，无论是市场环境还是传播方式的迭代，都使得我们卷入到了一个以内容为核心，以圈层文化、私域运营变为重要抓手的新营销逻辑之中。

这就意味着，对于营销本位而言，内容绝对是占据主导地位的重要一环。

这就是我为什么反复跟企业强调，要舍得去花钱去聘请一位资深的内容运营，而且这个人最好是懂市场 ，懂人性，能善捕捉新事物的高手，因为每一次内容的触达都是对客户的及时唤醒与链接，这是直接面对消费者，进入存量时代，圈层逐渐稳定的必然趋势。

庄俊：最近听到我们内容山庄的成员说，他们竞争对手的老板带着团队写文案，带着营销总监写文案。因为他们做内容营销板块，‌‌老板又是做文案出身，这个我们是很少见到的，然后这里就10个人专门攻克文案的，的确货也卖得很好，这是下了苦功夫的。

04 对于中小品牌来说，先卖货还是先打造品牌？

木兰姐：定义品牌的过程其实就是品牌文化形成的过程，而品牌文化是品牌建设早期的一部分，但很多创始人经常跳过这一重要步骤，开始只关注销售环节的问题，然后再确定他们的竞争优势、描绘理想客户。

至于品牌营销，不过是“他们能负担得起”的东西。所以我见过很多企业，有些甚至是生命力长达10多年的老企业，他们没有一点品牌积淀，这一点我是非常震惊的。

当然，创业公司早期只有一个目标——活下来，只有活下来才有资格说情怀、玩潇洒、不计成本地讨消费者欢心，这无可厚非。

但要注意的一点是，诚然品牌最重要的是销售和增长，但这不意味着要等到你能负担得起品牌营销之后，才开始酝酿如何建立一个“精益营销”工具箱。

其实问题不是“当你准备好营销时”，而是“你现在需要做什么”，这样你就可以在业务规模化的时候做好营销准备。

当然也有人会说，新消费，新品牌，新营销，不就是社交媒体种草吗？

比如前段时间网络上流传着一个段子：5000篇小红书种草，+2000篇知乎问答，再加上李佳琦、薇娅直播一次，新品牌就出来了。

这是很典型的效果思维主导。无疑，效果广告对于初创公司而言，固然重要。但营销老炮都知道，广积粮缓称王，厚积薄发的，一定是品牌广告。

以我书里提到的雅诗兰黛为例，不要只看到了这些品牌的光鲜表面，也要透过本质去深挖一下他们品牌积淀多年的背后耕耘啊。

除了我们看到的顶级流量明星代言+头部网红推荐+腰部达人密集种草安利，更别提雅诗兰黛多年来深耕其他的渠道。

例如TVC、户外广告牌，通过简单信息的重复触达，让消费者产生品牌记忆，为产品消费赋能，无论是在品牌营销深度还是广度上都做得很好，拥有真正强大的品牌资产。

当然，小品牌也可以是另外一种做法，比如先把产品做好，把你的内功修炼好，背后就是苦逼的磨好各个环节，提高效率，不断的迭代，你才有更高概率的成功和找到增长点。‌‌有些人直接拿我的方法套用，用了以后他们的效果也很好。

有时候为了能够给店铺带来更多销量，商家在经营店铺的过程中，也是需要做好宣传推广工作的，那么品牌宣传怎么做?需要做到哪几点?下面一起来看看吧!

一、有着业务流程网站

最先自然要在互联网上有着一个能够进行有关业务流程的网站。大的公司能够建一个技术专业的官网，小的公司能够借助各种各样B2C服务平台开展产品市场销售与服务项目。

不论是官网還是服务平台店铺，公司都必须对店面的页面、总体设计风格等排版设计难题开展用心整体规划和设计方案，客户体验好些。

二、系统化的品牌营销

百度搜索引擎在互联网客户开展商务咨询与获得的全过程中起着关键功效，但只是是百度搜索引擎并不可以立即促使客户作出消费行为。

三、高品质产品与人性化服务

不论是业务流程网站，还是营销推广推广，或是互联网品牌营销，目地全是以便宣传策划品牌，提升品牌名气。

无论是哪样方法，最终必须重归到公司本身的产品与服务项目中。产品与服务项目决策着公司最后的品牌建立和客户塑造。

因此，公司除开全力开展品牌以外，更要高度重视为客户出示高品质确保的产品和暖心的服务项目，只能那样，能才让公司品牌的知名度充足长久。

四、品牌的宣传策划对策

1、品牌散播营销推广和渠道推广紧密结合。品牌散播营销推广一定要合适具体公司实际的营销渠道状况，哪些的方式设计方案决策了选用哪些的广告策略。

2、减少市场销售管理中心，做好终端设备营销推广。提升立即和消费者沟通交流的机遇，操控最后竞技场，把握消费者。

3、高效与短效的融合。关键目地是推动品牌使用价值的尽早完成，是一种短期内及时经济效益的完成，可是在进行品牌宣传时，一定要将品牌整体利益的完成考虑到在短期内的品牌宣传主题活动中，即要充分考虑品牌品牌形象的塑造和品牌满意度的创建，使品牌使用价值在每一个阶段和全过程中获得持续累积。

4、与消费者互动交流务求简易。要吸引住很多消费者的参加，就务必简单化一切程序流程，使消费者很少费活力。

5、集中化发展战略，总体目标唯一。在集中化資源中产生合理的品牌宣传优点。

6、加强对新闻媒体的剖析。从新闻媒体的受众群体与总体目标消费者的符合水平开展剖析，完成合理的宣传策划普及率。

7、注重品牌文化艺术要素。争得在较短的時间内较大 水平地得到好感度和认可，文化艺术的要素在品牌和消费者中间就可以具有一个连接的功效，对市场销售会造成较强的驱动力。

五、品牌宣传的实行方法

1、市场销售终端设备的推广方式。终端设备包括许多层面了，例如：产品陈列设计、展示柜部位、展示柜品牌形象、样品陈列设计、产品宣传页、获奖证书、宣传海报、POP、X展架、宣传册、吊旗等。

2、方式的推广方式。提升代理商的主动性，提升方式的进货率和方式渗入幅度。

3、信息资源收集方法。保证信息内容通畅，进而在市场销售中占据主动。

4、消费者互动交流推广方式。体感互动，提升选购总数和頻率。

5、新闻媒体的推广方式。做目的性的宣传广告，那样立即渗入潜在客户那边。从公司的实际操作方面看来，一是要以本地消费者喜爱接纳的新闻媒体为迁移;二是提升与潜在客户的双重沟通交流。

6、产品的售后维修服务方法。保证让消费者安心，塑造产品优良的客户评价，足以完成品牌的客户评价宣传策划。

为了能够给店铺吸引更多的流量，那么品牌宣传工作一定是要做的，不知道怎么做的朋友，大家可以参考上述的内容，希望能够对你有所帮助!

品牌和博主之间话语权的争夺悄然展开。

最近博主“手撕”品牌方的案子有点多，在线吃“瓜”的群众们仿佛是在瓜田里上蹿下跳的“猹”。

刀法不站队任何一方，但由近期诸多品牌和博主之间的“爱恨纠缠”想到，我们多久没有见到足以刷屏的品牌和博主共创的优质内容了？

在最初的微信图文时代，还会有“黎贝卡 5 分钟卖掉 100 辆宝马”这类案例出现，让人大呼“居然还有这种操作”，品牌和博主的合作就像一个品牌 Campaign，有铺垫，有高潮，有后续的长尾效应。

而现在，过了新媒体的红利期后，博主带货已经成为了惯常操作，直播卖货 GMV 破亿才让人觉得值得一提。

于是上周，刀法办公室做营销选题规划时聊起“品牌和博主共创”话题，发现大家第一时间想到的几乎都是头部主播的和品牌之间的带货合作，比如李佳琦和花西子多年的紧密合作绑定，薇娅和 ITIB 推出联名款，助推其登上了 2021 年双 11 女装榜第一，广东夫妇为小仙炖带货总 GMV 破亿，张沫凡和汇源推出联名 NFC 西梅汁卖爆全网……而品牌向的内容合作，能马上说之于口的很少。

张沫凡 X 汇源 NFC 西梅汁

于是我们在朋友圈发起了“品牌和博主共创合作好案例征集”，发现了一些有趣的现象：

首先，大部分的参与者第一时间想到也都是头部主播的带货成绩，头部主播们出现率最高；

其次，创意类或是品牌带向的内容但多数来自于 B 站，比较依赖 UP 主的内容创作能力和人设魅力，比如导演小策和好望水、狂阿弥和三顿半、手工耿和花西子的合作，但 UP主的个人风格更强品牌辅之；

最后，品牌和博主合作想要达到品效合一，即又能体现品牌调性，以品牌为主体，但不磨灭博主个人的特色的合作方式，往往会以联名产品的形式出现，美妆、时尚领域的品牌出效率较高，比如时尚博主 Savislook 和 Missoma 的联名。

Savislook X Missoma 联名系列

随着中国商业电商环境的不断完善，我们发现品牌和博主之间的关系变得更加复杂。虽然目前大部分博主还是靠着品牌方这位“金主爸爸”获取利润，但当博主成为行业内的头部，又或者说其副业、自身资产可以让他们“挺直腰板”说话时，品牌和博主之间话语权的争夺悄然展开。

01 品牌为什么要找博主合作？

品牌找博主合作，无外乎 2 个目的：带货和曝光。

当我们聊起与博主合作，更多的是在谈论“投放效率”“ROI”“GMV”，而不是说“创意很好”、“内容出圈”。

这也很容易理解。“创意”的好坏，千人千面，难以评定，但数据结果导向，思路清晰，只要数字够大够惊人，谁不说一声“牛逼”。依靠人类的从众心理，可能一条没有那么好的内容，因为数据够好就是“爆款”，就值得拆解和分析。

这类合作，品牌将博主们当做“分销渠道”。品牌不需要博主有华美的辞藻，精准的洞察，只要你能够说清楚产品的卖点，你的粉丝和我的消费者画像匹配，我就可以给你一定的佣金，卖就完事了。

如果博主的粉丝够多，影响力够大，那品牌还可以再退让一步，给你更好的福利机制，通过增大促销力度来提升 GMV——这也成为了许多博主行业地位、影响力的证明，谁能拿到最好的折扣价格，谁就行业的顶流。

典型的渠道型博主们，是活跃在淘系、抖音、快手等各大直播电商平台上的主播达人们，一次次刷新战报上的数字，是他们的核心竞争力。

还有一类博主，品牌方不会要求她直接带货，而是在小红书、微博、抖音等平台发一发“种草内容”。因为不涉及直接带货，博主内容的创意、呈现形式以及品牌调性的表达，往往会比带货类型的博主要求更高，我们称之为“种草博主”。

还有一类博主，他们的调性会比“种草博主”更高一些，我们可以称之为“势能博主”。他们往往是某个行业的专家或是头部。在这种情况下，博主们发挥的是关键意见领袖的（Key Opinion Leader）作用，他们就像是品牌方们的“小型代言人”，品牌希望借助其在某个领域内的影响力和信任度，对精准人群进行品牌曝光和产品教育，帮助品牌树立形象和客户群体的认同感。

最终，这些精准人群和品牌好感度都会被沉淀下来，等到一个合适的时机，比如 618、双 11 大促时，集中收割。

02 博主和品牌合作的痛爽点是什么？

品牌找博主合作的目的很明确，为名为利。

博主接受品牌推广的目的也很明确，同样是为名为利。

当年 Papi 酱的首个短视频广告卖了 2200 万，创下记录。现在的博主商业合作报价虽然没有那么夸张，但依据花火、星图等公开数据平台的信息，头部 B 站 UP 主的报价大概在 80w 上下，抖音红人的报价不同赛道的价格差距较大，不同时期的价格也天差地别，一般而言 100 万粉达人广告在 2-5 万，红极一时的 4000 万粉「疯产姐妹」最高广告报价曾到 55w/条；小红书的生态则更为特别，没有非常大的头部的达人，有大量的 KOC 和腰部达人，报价从 500 – 10w 不等。

博主接受品牌推广，固然能够帮助其快速变现，这也是大部分博主的爽点，但痛点在于，如何“站着把钱挣了”。

如果说品牌是博主的“金主爸爸”，那么粉丝就是他们的“衣食父母”。在不少平台上，我们都能看到有不少博主称自己的粉丝为“股东”，如果博主是一家公司，那么粉丝就是他的“天使投资人”。

这个逻辑是走得通的。博主积累的粉丝，就是与品牌谈判的资本，粉丝越多，资本越厚，话语权自然就更强，报价也随之水涨船高。

水能载舟，亦能覆舟。有不少博主都在初期兢兢业业涨粉，不敢轻易做商业化，而接了广告后，如果内容不够好，产品、品牌实力不够硬，又或是偷偷做软广，都会引起脱粉。

可以说，品牌因为博主背后的那群人选中了他，但很多时候，博主也需要维护自己与身后那群人的关系，而与品牌进行一些 battle。因为他们清楚地知道，每接一条广告，都是对自己个人品牌的势能消耗，后续需要更多的原创优质内容来将其补上。

当然，也有不少博主可以做到广告内容同样涨粉，甚至在 B 站还会有许多弹幕支持博主“恰饭”，满屏的“让她/他恰”“金主爸爸们看看他”等呼唤，但这一切的前提是，博主的商业化并没有触犯到其粉丝的根本利益。

复盘近期博主“手撕”品牌的事例，他们大部分都处于以下几种情况：

• 产品质量不过关（偷梁换柱、浓度不达标、过度宣传）
• 价格不是说好的最低价，少赠品
• 合作上的利益纠纷

抛开品牌和博主之间的利益纠纷不提，我们聚焦于前 2 种情况进行讨论。

在这里，希望品牌方清楚地知道一点，博主，至少在明面上，永远都是且应该是和粉丝站在一起的，因为他们代表的是那群人，需要也应该为自己所代表的那群人发声。

因此，品牌与博主合作，首先要让博主爱上品牌，让品牌的利益和博主的利益、背后的粉丝利益一致，才能制作出令双方都满意的内容。

当品牌遇到博主公开反馈消极印象的时候，正确的做法是与其沟通得到更直接的反馈，听取意见后反馈给产品研发部门或者是市场部门。试图掩埋或者强行公关是行业的大忌，真诚、坦荡回应反而能获得意想不到的效果。

比如，去年美妆博主 Keely_姬发布一条名为《得罪人的大实话，盘点哪些被大数据毁掉的国货美妆品牌》的视频，新锐美妆品牌 Girlcult 就在其列。仅 3 天后， Keely姬又更新了一条视频，《骂完 Girlcult 之后，他们老板搞到了我的电话》，博主与品牌创始人进行了线上对话，表示建议与夸奖都收下了，并且也解释了其品牌联名背后的故事线，后续还合作了 Girlcult 与 Firda Kahlo 联名产品的测评。

这一波操作，不仅获得了博主的认可，也提升了粉丝的好感度，谁看了不说一句“妙”？

03 品牌与博主的话语权之争

品牌和博主之间的关系，如同是恋爱中的男女，“爱恨交织”。

品牌依赖博主为自己带来曝光和销量，博主借助品牌来获得报酬。

在大部分时候，品牌无疑是占据强势地位，在人人都想做 KOL、打造个人 IP 的世代，流水的网红千帆过，选择余地非常大；但在面对珍稀的头部网红时，品牌又会变成被挑选的那一个，产品合适、佣金合适、价格合适，坑位档期合适，才能合作。

在竞争不断加剧的环境下，博主和品牌的合作谈判也变得更加谨慎。比如去年双 11，我们曾讨论过的两大淘系主播“封杀”巴黎欧莱雅事件，起因是大量消费者投诉，去年双 11 期间，客户在两大头部主播直播间增涨的某款雅面膜不是最低价，于是他们相继发表声明称暂停与巴黎欧莱雅官方旗舰店的一切合作。

这其实也是品牌与博主之间的话语权的斗争——究竟是品牌更离不开博主，还是博主离不开品牌？

刀法认为，博主和品牌应该是和谐共生的关系。

但是品牌的势能，并不是靠海量的博主投放或者是依靠一两个头部主播疯狂出货就能建立的。换句话说，现在有许多新消费品牌都陷入了一个误区：只要我的种草笔记投得够多，我的品牌势能就可以不断上涨。于是，直接带货的内容冲锋陷阵，品牌向的内容少之又少，投放不能停，ROI 算不清。

换个思路，品牌投放博主，难道真的只看眼下的即时利益就足够了吗？以创意取胜的品牌内容，从长期来看能否带来更可观的增长？

打铁还要自身硬。

品牌想要掌握住话语权，首先对内自身的产品要足够硬、品牌势能足够强，除了与优秀的博主合作产出优质的内容，品牌也要重视自己的内容创意与创作；其次对外的市场团队、商务团队以及公关团队也要足够专业且真诚，打通内外，再通过优质的服务，一步一脚印地走稳发展之路。

而博主们想要获得与品牌谈判更多的筹码，流量也并不是唯一武器。相较而言，更专业的内容输出，与时俱进的内容展现形式迭代，这些让粉丝们喜欢上你的理由，才是博主最硬实力、无法取代的实力。

作为今年的流量王者，你了解瑞幸联名营销背后的策略逻辑吗？

自从9月4日瑞幸与茅台的联名引爆市场之后，增长黑盒其实一直在追踪研究其背后的逻辑和增长策略。虽然有不少有趣的发现，但我们一直忙于其它业务，拖延症又犯了，瑞幸Q3的财报都公布了，我们还没把研究报告发出来。

不久之前，我在与中欧国际工商学院的王琪教授进行学术交流时，无意中谈到了联名营销这个话题。她说出了一个让我很惊讶的事实：联名营销在中国市场如此火爆，可中欧的教授们在做营销相关研究时，发现市面上竟然没有关于联名营销策略的研究成果。而另一方面，中欧的企业家们又对于瑞幸联名营销的成功非常感兴趣，希望能从中得到参考和启发。

不得不说，我们确实也没看到有人深入拆解过瑞幸的联名营销策略。王琪教授还提出了四个“灵魂拷问”，帮助我们更好的梳理了思路：

瑞幸咖啡的联名营销策略是按照什么商业逻辑来运行的？
瑞幸咖啡为什么要不断的做联名？这给自己和其它品牌带来了什么好处？
瑞幸咖啡与茅台的这次联名，为什么能够取得巨大的影响力？有哪些策略亮点？

我们该从中学习到什么？

看到市场认知存在供需失衡，我们瞬间有了写报告的动力！于是，在分析了大量社媒数据、与众多品牌专家进行交流之后，我们试图用第三方的视角还原瑞幸联名营销的运行逻辑，并结合最新的茅台酱香拿铁案例，回答上述的关键问题，以供企业决策者参考。

核心观点摘要：

1. 瑞幸的传统营销策略为重骑兵，主导营销预算；而BD团队主导的联名营销是特种兵，小成本获得高收益。
2. 瑞幸从未将联名作为营销主线，而是基于流量池的“增长飞轮”，让联名营销充分发挥品牌资产的复利。
3. 与银行渠道的联名合作非常多，具备一定的赚钱能力和垂直垄断效应。
4. 瑞幸存在市场部门主导、产品部门主导两种实现联名营销的路径。而产品主导收益更高，是未来的重点。
5. 得益于领先的内容创意能力，瑞幸在酱香拿铁的全域营销中成功撬动了社交传播。
6. 瑞幸精心构建了酱香拿铁的数字化营销链路，在抖音、微博、小红书、私域有明确的配合节奏。

一、重骑兵身后的特种兵

想必大家最关心的问题就是：瑞幸的联名营销究竟是葫芦里卖的什么药？为什么要不停的去做联名？

先上两个结论我们再详细分析：

瑞幸联名营销策略的诞生，背后并不存在神来之笔的决策，也没有曲折励志的故事。而是从神舟优车时代，核心团队就积累下来的成功经验和路径。

对于瑞幸来说，联名营销策略并不是什么秘密武器。而是整个营销战略下，其中一个执行策略而已。也就是说，即使瑞幸一场联名也不做，也不会对增长产生太大影响。之所以持续在做，是因为收益大于成本，还有几率制造出茅台这种爆款。

为了挖掘瑞幸联名营销的前世今生，接下来咱们就把目光聚焦到一位关键人物身上：瑞幸的增长“总指挥”，现任首席增长官（CGO）杨飞。

大家可能有所耳闻，杨飞早在2018年就写过一本《流量池》，堪称互联网营销的“教科书”了。当时他还在担任神州优车集团的CMO，全书结合他自己的实战经验，提出了一个非常犀利的观点：曾经盛行的“流量思维”，本质上是单线程的获取流量然后变现，随着流量红利衰退已经无法解决企业的流量困局。而“流量池思维”，则是要获取流量并通过存储、运营和发掘等手段，再获得更多的流量，从而形成一个循环，实现长效增长。

虽然今天瑞幸的增长策略在不断创新和进化，但我们发现“流量池”的底层逻辑几乎是沿用至今。《流量池》一共有12个章节，其中就有专门的一章来介绍“跨界营销的流量巧用”，也就是所谓的联名营销。

杨飞在书中提到，从2015年起，神州专车就开始大力投入“流量互洗”，与各大互联网app、消费品牌进行了众多联名营销活动。截止2018年已经超过500个品牌，并产生了很多二次合作！

他这样形容负责联名营销的BD部门：“如果说品牌、广告、社交媒体是市场部队中的重骑兵，那么BD则是一支神出鬼没的特种兵，往往以较小的代价创造神奇的效果。”

业内常说的“营销活动”，真正的名称应该是“营销战役（marketing campaign）” – 用兵种来表述分工还是挺形象的。并且我们发现，这完全符合当前瑞幸对于联名营销的定位：

对于品牌营销、数字化运营等重骑兵部队来说，是需要大量预算投入维持，从而持续提升增长下限，以大博小。瑞幸仅品牌市场部门就有几十人，算上管私域的数字营销部门的话达到百人以上。其营销费用在咖啡茶饮行业算得上是头部了，2023年第二季销售和营销费用就高达3.036亿，较2022年同期的1.29亿增135%，费率超过4.8%。

对于联名营销的特种兵部队来说，其预算费用可忽略不计，却在找机会突破增长上限，以小博大。瑞幸专门负责BD的团队只有几个人。所以《流量池》虽然有12章，联名营销策略也就占了一章，而数字广告和裂变营销却占了6个章节。

这说明，联名只是瑞幸“顺手”执行的N种营销策略之一，而不是营销主线。

瑞幸每年会执行50-60场联名营销活动，几乎每周都有一次，看上去总数量是非常惊人。然而，根据CBNDATA的研究，瑞幸合作最多的类型是非顶流明星代言（如体育明星），其次是银行等打通了会员系统的平台（如联名银行卡）。

真正能够打出现象级爆款的还是靠商业IP（如猫和老鼠）和其它品牌的合作（如茅台），但需要注意，这两种类型的合作数量实际非常少，而且只有品牌合作能够实现产品层面的融合。

根据蝉魔方的抖音数据，和蝉小红的小红书数据，我们可以大致推算：每年联名营销活动的相关社媒内容，给瑞幸带来的线上声量贡献不到10%（排除9月茅台联名个例）。

通过分析瑞幸微信私域日常的内容，我们也可以发现联名相关的内容占比非常低，促销和上新才是主流，甚至企业微信都没有1V1推送茅台的联名活动，还是保持优惠券模式。此外，大量的广告投流、always-on品牌种草、事件营销等也是跟联名无关的 – 瑞幸有自己鲜明的品牌形象，而联名是nice to have。

再以瑞幸在抖音的品牌曝光为例，我们同样可以发现：通常情况下瑞幸小程序的活跃人数跟联名成功与否，其实相关性并不大，真正有影响的是茅台这种个例。

瑞幸每个月都有很多联名，但不会因为这些联名稍微好一点或者差一点，品牌曝光量就受到很大影响，客户增长不是靠堆叠联名场次来拉动的，其整体营销战略还是围绕大促节点、上新周期来打，重骑兵才是花大钱、出大力的。

至于瑞幸为什么要不断的去做联名？我们认为其逻辑也是基于《流量池》：

1、品牌的破圈：与其它品牌进行“流量互洗”，渗透到更多人群中。

2、激发更多内容创意，丰富品牌内涵：仅凭借品牌自身讲不出那么多故事来，也就无法支撑大量的内容生产。需要依靠外部合作来产生更多的营销创意，填充自己的内容体系，从而强化与客户的沟通。

3、降低拉新和转化成本：直接降低了新客户注册&下载app的成本，同时带动了产品的销售
风险低：BD部门的运营成本极低，同时大多数时间不找顶流，从未遭遇塌房危机。品牌构建不与联名绑定，不做联名也不会影响增长。

二、联名营销的运作逻辑

在食品饮料行业其实有不少“联名狂魔”，大家的业绩也都不差。瑞幸联名营销的运作逻辑与其它公司有什么不同吗？我们先来看看瑞幸做联名营销的两个路径。

（1）产品推动市场部门

内部产研部门早有明确新品SKU规划，再去推动市场部门，共同策划更有爆点的上新方案，联名的营销活动也就顺理成章的引入进来。因为产品研发是最困难的部分，以此为中心去推动，整个过程会更加顺利，这也会成为瑞幸未来做联名的重点。

对于BD团队来说，会更加主动的去接触潜在的品牌合作方，从而推动新品联名的上市。但无论有没有合适的联名，新品是一定要上线的，预算也是早就规划好的，联名仅仅是加分项。

举个例子：不是因为跟茅台合作了，投入就变大了。瑞幸已经提前研发出了酒精+咖啡的新款SKU，准备好投入上市。那么，无非就是酒精原料到底用茅台还是其他白酒。在经过市场部门的综合判断，最终决定了这款新品要以联名茅台的方式推向市场。瑞幸不是想跟茅台合作才特意研发一款SKU出来，也没有因为特种兵的介入而产生额外费用。

（2）市场推动产品部门

当营销团队有了新的创意，或者外部合作伙伴有需求找上门，市场部门也可以推动产品研发来配合。比如安慕希在2019年与瑞幸联名推出了一款咖啡味酸奶，就是瑞幸被动配合了安慕希的需求，并研发了专门的咖啡液，也从安慕希交换了不少营销资源 – 这在一定程度上奠定了今天瑞幸联名模式的基础。然而，市场部门难以控制研发的进度，项目进展都很慢。

为了填补产品上新周期的空白，市场部门就尽量不去动产品本身，转向纯营销向的联名活动，比如贴上logo进行合作方冠名、推出新包装等，合作品牌也想通过联名的形式把瑞幸流量池中的客户洗出来。

在这种情况下，瑞幸所有的联名营销成本都转嫁到了合作方身上，甚至营销物料、外部营销费用都是对方来出– 因为合作方早就规划好了营销campaign预算，没有联名这笔钱一样要花，就是物料中多加个瑞幸的VI再去投放。那么瑞幸的BD团队就只负责项目协调和管理工作，人力成本都省下了。瑞幸的身份更像是一个超头部KOL/媒介渠道，只提供自有资源位置换。

结合外部对比，虽然大家做联名都是为了最终带动产品销售，但我们认为有三个逻辑差异：

第一，其它品牌没有”特种兵”的作战单元，联名营销常常作为营销战略的主线，由”重骑兵”直接负责。一些关键的营销战役，其实都在围绕联名来进行，以实现关键的商业目标。

大家都把联名看的很重要，反倒瑞幸成了最“躺平”的那个：在产品推动的模式下，重骑兵一定要把钱花出去，指标自己扛，有没有特种兵都不影响；而市场推动的模式下，特种兵作战又不需要自己花钱，也基本没什么考核指标。

反观喜茶，创始人的聂云宸都会亲自把关联名营销活动，甚至有一些合作是本人谈下来的[5]。市场部门主导，运营及产品负责配合，最终的结果会直接考核销售额、曝光量、市场渗透率、客户活跃度等关键指标。对于联名产品来说，业绩的考核标准比日常更加严格。在每年6次重大的联名活动中，喜茶整体销售额会有10-20%的提升。

另一方面，喜茶日常主打款产品一般可以占到当日销售额的4%，而成功的联名产品可以直接将销售额占比拉升至8%。喜茶与fendi的联名营销卖出了1000万杯，且纯新增客户超过60万人，双方的品牌曝光量都有了指数级提升，效果并不逊色于酱香拿铁。

好利来的市场部门则由“二代”老板直接领导，落地整体联名活动，很多合作方也要去亲自参与策划、谈判。在多次联名中，好利来能够以极低的成本撬动自然流量和销售转化，实现产品工艺创新的同时几乎做到了“不花钱做营销”，并顺利将品牌资产年轻化。

每个公司各有适合自己的模式，瑞幸联名营销不能代表最优解。但是，拆分“特种兵”的优势在于风险隔离、灵活可控。如果将联名作为营销的主线来进行，一方面主要营销投入直接与联名绑定，一旦失败市场和研发都遭殃；另一方面头部品牌是有限的、谈判周期很长，也充满了不确定性，万一谈不下来那么下个营销战役或许就打不起来。

第二，得益于瑞幸早年通过重骑兵积累的流量池，自身有了更强的谈判筹码，从而让特种兵发挥空间更大。

还是引用《流量池》一书中杨飞的理论：品牌首先要建立自己的流量池，比如App、微信、社群、品牌本身，其次通过裂变营销（微信裂变、App裂变、产品裂变）、微信社会化营销、事件营销、跨界营销等运营玩法，让流量源源不断。

这个过程中，由于瑞幸在私域的精细化运营，让利润不断提升，从而有新的营销预算能够投入营销活动中，再次带来流量池的增长。我们的研究发现，瑞幸早年的促销活动看似烧钱，但是：

1、客户下载APP免费获取一杯咖啡，成本仅为咖啡的变动成本即2-3元。

2、获取第一杯咖啡后，客户邀请好友可获得一张1.8折券，或极低价格增涨三张1.8折优惠券，当客户开始复购第二杯时，支付的金额就可以覆盖前两杯的变动成本

3、当客户复购第三杯时，ROI就将大于1。

4、不断扩大的客户基数和品牌资产，让瑞幸在合作谈判时占据了有利位置。举例来说，瑞幸的微信、微博粉丝有千万量级，如果换算到一个头部KOL的投放费用上，打包就要上百万元，更别提瑞幸还有千万DAU的小程序、全国线下10000家门店了。

就算是头部的品牌，一次常规campaign的预算才有多少？按照市场价格锚定后，能够“买”到多少瑞幸的流量资源呢？所以，合作方自己采买来的新资源就必须分给瑞幸，从而提供对等的价值 – 比如自己请的代言人要给瑞幸免费用、所有的曝光点位挂上瑞幸的logo。这也就是为什么在市场部门推动下，瑞幸能够以“甲方”的身份把联名成本转嫁出去。

通过借力合作方的新资源，瑞幸又可以通过联名形成的营销活动为自己的流量池注入新增量。因此，在重骑兵和特种兵的配合下，形成了一个长期持续的“增长飞轮”，是对于品牌资产的不断二次开发，复利效应显著。随着联名做的越来越多，瑞幸自己的成功案例也变多，从而在行业内形成口碑效应，合作会越来越容易，甚至合作方会帮瑞幸推荐其他人。

而对于其它品牌来说，由于不具备流量池优势，导致谈判居于劣势地位，难以拿到新资源，整个联名计划也会存在不稳定、难持续的问题。

瑞幸的强势地位也在一定程度上影响了产品利润空间。很多新品牌在与强势品牌联名时，需要支付对方授权费用，即每卖出一杯产品都要与合作方分成（通常10%上下），其中也包括了纯IP类的商业授权。而对于瑞幸来说，并不需要支付这笔费用。甚至有商业IP看重瑞幸的流量资源，授权价格远低于市场价，且单次买断无需分成。

第三，瑞幸的联名抓住了一个很少有新品牌关注的赚钱渠道。

我们在文章开篇就提到，瑞幸与“商务平台/会员”联名合作的数量多、重复合作次数最多 –这其中最核心的合作方就是各种银行，比如联名信用卡、银行APP活动专区、新客户注册福利等。这种活动很少看到公开的宣传，也无法做出现象级爆款，但给瑞幸带来了实在的好处：

1.直接产生利润：优惠券是银行赠送给客户的福利，瑞幸并不会白白把产品送出去。所以银行要向瑞幸来批量采购，通常会支付百万级别的采买费用。这虽然无法与瑞幸的整体营收相比，但有了简单直接的现金流。

2.0成本给app拉新：如果银行的客户领取了优惠券，那想要使用的话必须下载瑞幸app或者注册小程序。不管客户最终有没有消耗优惠券，瑞幸得到了一个真实的客户，而且没有付出任何成本（从银行流量池中洗出来的）。通常瑞幸一个app下载+注册至少要10-20元，一次发出上万张优惠券的话就省下了几十万获客费用。

3.精准的人群触达：因为客户的LTV很高，所以银行后端的数字化系统非常先进，整个客户管理体系也很完善。瑞幸与银行合作时，能够从后台数据圈选出目标人群画像，精准的给自己做曝光和拉新。当然，银行的客户体量一点都不小，可以挖掘的空间很多。

4.银行自然也没有吃亏。借助瑞幸提供的流量资源，银行也能够精准匹配年轻人群和新中产，促进零售金融业务的新客户增长、推动AUM提升。在这种双赢的模式下，瑞幸拆分了一个部门出来，专门负责银行渠道的合作，并实行独立考核。

其实这种类型的合作也是由来已久。《流量池》一书中就曾提到，早在2017年神州租车就实现了与航旅纵横app的技术打通，而且用“头等舱计划”纵深打通了整个中高端酒店资源，实现垂直领域的“垄断性”渗透。

最后，我们来看看瑞幸的联名活动在落地执行上有哪些步骤。

负责联名的BD团队会在日常筛选合作方品牌，并通过谈判争取到有利的资源，达成互惠互利的前提条件。随后，与合作方密切协作，推进联名项目的落地执行，并进行复盘总结。因为联名会不可避免的带来品牌形象的稀释，比如营销素材到底是用谁的主KV？能不能把logo放到更显眼的位置？所以，BD团队会对整个项目进行严格的把控，以保证瑞幸能够在每次联名中突出自己的品牌形象。

在筛选合作品牌时，瑞幸也有着固定的标准：

首先，无论是主动出击还是被动接受，瑞幸都要求合作方的客户画像与自己有很高的重合度，尤其是年轻时尚人群。在与众多专家沟通后，我们发现行业里的共识就是联名双方一定要有品牌资产高适配度。所谓跨界并不是跨度越大越好，茅台联名算是极为特殊的情况。

其次，根据合作方所拥有的资源，会分为四种级别。特殊级别是纯粹的商业化合作，对方付钱从瑞幸的渠道增涨banner等广告位；第一级别是资源最匹配的，也是瑞幸优先合作的对象，能够置换的资源很丰富；第二、第三级别依次递减标准，瑞幸提供的资源也会逐渐减少。到了第三级别，基本上就是地域专属的活动，不会为合作方提供大范围流量。

三、酱香拿铁联名营销策略拆解

以瑞幸和茅台的联名来看，就成功实现了1+1>2的利益互惠。

其中最直观的利益互惠点：低成本获客和转化，也体现出了品效合一的作用。

从app、小程序数据来看，不论是瑞幸还是茅台，都产生了非常明显的客户增长。前文提到，瑞幸的联名活动不会额外去砸钱，相当于用常规上新的成本，换来了爆发式的活跃客户增长。“i茅台”作为茅台集团近两年大力推广的DTC数字营销平台，也扭转了前几个月活跃客户下滑的趋势，创下历史新高。

从销售的角度来说，酱香拿铁在当天就突破了500万杯，销售额过亿。而茅台直接给瑞幸供货数千万的原材料，毛利超过96%，算是比较可观的数字了 – 毕竟茅台冰激凌和酒店业务加起来，2023上半年也就创造了2.2亿营收。

不过，这背后的人群交叉破圈才是最大的利益互惠。

瑞幸的主要圈层是年轻、时尚的人群，年龄普遍小于35岁，即Z世代。有机构对客户订单数据进行了追踪，发现实际消费瑞幸的人有40%在18-30岁之间。而茅台是公务、商务的圈层，人群年龄普遍要大于40岁，即X世代。其它调研显示，排除送礼情况，真正喝茅台的人普遍年龄在43-60岁之间。

而如果按照app的客户兴趣分布数据来看，瑞幸和茅台的人群差异还是比较明显的 – 这次联名所造成的“惊喜感”和“反差感”，大概也是这样产生的。

通常来说，联名品牌之间的客户画像要尽量匹配和重叠，以实现“流量资产互洗”。但这次双方最看重的并不是流量，而是“品牌资产互洗”，看似差异大实则匹配了各自的需求。

茅台从很早就开始布局年轻化战略，董事长丁雄辉更是特别注重对于Z世代人群的渗透。他在近期表示：从‘出圈’的茅台冰淇淋，到‘刷圈’的酱香拿铁，再到‘官宣’的酒心巧克力，就是茅台‘穿新鞋、走新路、行美径’的勇敢尝试。

茅台为什么要急切去拥抱年轻人？我们认为倒不是想把酒直接卖给年轻人，现在Z世代喝不起茅台、没兴趣，是正常现象。这背后或许反映出茅台更长远的担忧：虽然茅台的数字化营销和DTC转型已经非常成功，但企业本身还是缺乏触达、影响年轻人的能力。如果存在酒文化教育和品牌心智的断层，十几年后Z世代都到了该喝茅台的年纪，万一还是没兴趣怎么办呢？

所以，重要的不是“把茅台按滴卖”，而是“年轻人的第一口茅台”。

对于茅台来说，借助瑞幸的品牌资产直接强化自己在年轻人中的品牌心智，也给品牌带来了“刷圈”的佳绩；对于瑞幸来说，借助茅台高端的品牌形象，可以进一步提升自己的“身价”，同时在年轻人中制造营销爆点、社交货币。所以从app数据来看，今年9月瑞幸30岁以下客户同比去年持续在提升，而茅台31-40岁人群同比显著提升。

而从社交曝光数据来看，茅台品牌18-30岁的受众占比环比8月显著提升，触达年轻人的能力大大增强。对于瑞幸来说，则触达了一大批30岁以上的、未形成喝咖啡习惯的全新客户圈层，品牌资产丰富度进一步提升。

但是，我们发现酱香拿铁想要实现出圈，其实面临着很多障碍，并不是单单靠一个茅台的“金字招牌”就能成功的，特种兵与重骑兵紧密的战术配合才是重点。

如果从产品的维度来看，酒精+咖啡并非是瑞幸独创的新概念，而是“旧元素的新组合”，其本身的吸引力并没有那么强，此前也未形成轰动式的潮流。咖啡与酒精的搭配在国外已经形成了非常成熟的品类，最早甚至可以追溯到200多年前。国际鸡尾酒协会（IBA）的标准配方中，有许多款式都加入了咖啡做原料。

再从营销传播的方面来看，联名营销活动已经在消费行业十分“内卷”了，消费者出现明显的审美疲劳。根据socialbeta的数据，2022.3-2023.3周期内一共出现了664次联名营销活动，占到所有营销活动的15% – 其中，食品饮料行业又是联名数量最多的。

我们认为，瑞幸在克服阻力方面有着两大核心策略，同时也符合诸多标杆联名活动的共性：

1.内容创意带动社交传播

首先，破局点来自于真正能够打动消费者的内容创意。我们也认为，在未来的联名营销发展中，能否做出高质量的内容，是成功的关键所在，靠品牌资产来挂个logo“吃老本”，恐怕已经行不通了。

瑞幸就在内容创意上下足了功夫，不论是线上宣发的各种图文、短视频素材、代言人大片，还是线下的包装物料、门店陈列，都体现出瑞幸强大的内容供给和流转能力。

而这些内容能够在消费者中激发热烈的讨论度并带来社交流量，原因是触发了“社交杠杆效应”：事件在社交媒体上传播时，因为事件内容具备某些特质而引发了预期之外的自传播、二次甚至三次传播，产生了远超常规营销投入的传播效果。这些特质延长了杠杆的力臂，从而让少量营销投入就可以撬动巨大的传播效果。

在过去对于微博事件营销的研究中，增长黑盒首次总结了该模型。瑞幸的内容体系就非常契合衍生价值（有二创的空间）和社交价值（融入目标圈层的语言体系）两大“杠杆因子”，只不过核心战场从微博转移到了抖音和小红书。

在杠杆因子的加持下，对于本次传播至关重要的两个话题就诞生了：

（1）喝了酱香拿铁算不算酒驾？

通过蝉魔方的抖音客户评论分析，我们可以发现非常明显的特征：对于茅台品牌来说，客户在8月份主要在讨论“多少钱”，而到了9月联名上线后，就成了“开车”和“酒驾”；对于瑞幸品牌来说，8月份是“好喝”、“打卡”，而9月依然是“酒驾”。

很有意思的是，本来大家从来不讨论“酱香”，而酱香拿铁一波就把“酱香”心智打到年轻人群 – 这么看来茅台属实也赢麻了。

另一方面，微博作为事件营销的经典渠道，在发售当天就引爆了传播。#瑞幸回应喝茅台联名咖啡能否开车#这一个话题就带来了6.6亿的热议阅读量，1.2万篇原创内容。同时，该话题还占据热搜TOP1长达10个小时以上。

（2）酱香拿铁是不是很难喝？

小红书作为UGC和强互动的渠道，似乎给客户的“吐槽”创造了很大的舞台。通过蝉小红的笔记评论分析可以看到，瑞幸在近期占比最高的关键词就是“难喝”。乍一看似乎是品牌的负面舆情，实际不然 – 我们点开这些笔记就可以发现，大部分人没有批评瑞幸，而是在询问别人“是不是真的很难喝？”。当然，确实有人喝不惯酱香拿铁来吐槽。而下面的评论中，许多客户的好奇心明显战胜了理智，纷纷表示“那更要去尝尝了！”

2.精心布局的全域营销链路

其次，内容创意能够高频、精准的触达消费者，从而让联名带来的收益能够长期持续而不是昙花一现，达到品效合一的目的。

前文的数据也提到，这么多品牌都做过联名，那么流量岂不是“无处可洗”了？即使内容足够优秀，去哪里交换新客户呢？

实际上，大部分客户根本就没有被联名营销触达到，还有很多隐藏的曝光/互动/转化机会没被挖掘出来。最新调研显示，中国消费者日均触媒数量达到15个，触媒时间饱和、触点碎片化的趋势明显[7]，所以很多品牌在资源有限的情况下疲于在customer journey上拆东墙补西墙，辛苦做出来的内容创意或许就没有被目标客户感知到。

但瑞幸毕竟有重骑兵作为主力军，数字化基建又非常完善，从而构建起丰富的全域营销的链路，能够借助内容高效触达目标客户。

我们重点来看瑞幸在本次的联名营销活动中四个主要的数字营销阵地：抖音、微博、小红书、微信私域。

（1）抖音PGC集中引爆

根据蝉魔方的数据显示，抖音成为了本次联名营销制造声量最核心的渠道，整个九月瑞幸的品牌曝光量超过了10亿。而9月4日成为瑞幸引爆传播的起点，品牌曝光量当天接近3亿，推广视频数量也接近25000个。

通过对比8月数据可以发现，在always-on传播期间瑞幸品牌的曝光量主要来自于1-10w的尾部达人。但在9月联名campaign进行期间，达人类型发生了明显的变化，头部达人（大于100w粉丝）的数量、带来的曝光量占比显著增加。这说明，借助头部势能来加速品牌传播，还是必不可少的选项。

此外，在大于500w粉丝的达人中，其实有不少属于新闻媒体类的账号，将酱香拿铁当做一个大事件来报道。考虑到大众媒介也是破圈传播的关键助推，我们有理由推测这属于瑞幸官方的策略之一。

从这些达人的账号类型来看，日常传播活动主要集中在非常垂直的美食类。而在联名营销期间，其它类型的账号贡献了更多的曝光量和互动量。因此，集中引爆声量也需要拓展更多的兴趣圈层领域，不能局限在自己的现有人群。

那么，到底是谁对于瑞幸这次传播贡献最大？数据显示，中腰部达人有着非常强的带货属性，而不仅仅是“吃瓜”。同时他们也贡献了很大的曝光量和互动量。

比如下面两个哥们，一周时间竟然发了几十条推广视频，全在推荐酱香拿铁这个新品，更是打出了“年轻人的第一杯茅台”的口号。虽然他们的粉丝量都只有几万，但9月4日之后一周时间的曝光量竟然能够达到2000w万以上。

再翻翻他们之前的历史记录，可以看到平时他们发的内容只有零星的几百曝光，但活动上线后突然飙升至几百万 – 具体原理我们没有去深究，但也存在官方投流加热视频的可能。

（2）微博热搜&超话

微博是一个成熟的事件营销渠道，而上热搜是瑞幸的经典操作，大家可能都有一定认知了。因此我们就不详细展开，有兴趣的朋友可以回顾我们针对微博事件营销策略制作的深度研究报告。

（3）小红书UGC自然传播

事实上，第一次看到小红书的数据时，我们一度怀疑是不是系统出错了。明明9月4日的笔记数量就达到了巅峰状态，但总互动量（点赞、评论等累加值）并未产生太大波动，而是在9月10日到达巅峰，同时在接下来的一个月内都持续产生高点，保持了热度。

后来与关键词搜索热度进行验证时，我们才反应过来UGC传播就应该是这样的特征。从事件开始发酵，到真正产生爆款的UGC内容，必然有间隔。客户总要先去排队去买咖啡再回来参与发帖和讨论吧？没有亲身体验哪里来的社交共鸣呢？

从另一个方面来看，UGC的优势就体现在传播的周期会被大大延续，客户能够不断产生新的创意，带动二次、三次传播，所以整个九月的总互动一直有增长。

从博主的类型上看，也进一步验证了小红书UGC传播模式。不论是否存在联名营销活动，KOC和素人（小于1w粉丝）的占比始终高于95%, 且在传播周内未监测到任何商业笔记。虽然美食话题一直占据主导地位，但传播期间生活记录类占比显著提升，也说明了一定的破圈效应。

根据蝉小红数据可以发现，大量“低粉高赞”的笔记贡献了不少互动量这些账号只有两位数的粉丝，却产出了上万互动的爆款。其内容也非常真实，看不出任何推广的痕迹。

我们非常好奇一个点：为什么9月10日、21日会有如此显著的互动量增长？是什么内容如此火爆？

查询结果让我们非常震惊：原来对于瑞幸来说同人二创才是小红书的顶流！配合蜜雪冰城、幸运咖的强势组CP，看来瑞幸不仅破了大众的圈，还建成了Z世代的圈。

（4）私域和视频号长效经营

对于私域这个真正的“流量池”来说，上亿客户产生了巨大的裂变传播能量，且相对于公域营销更加精准和持久。从9月4日上线当天，直到11月罗翔代言新包装，社群这个触点持续有酱香拿铁相关内容推送给客户。虽然总数量不多，但包含了引导转化、反哺公域、促进互动等多种类型，覆盖客户生命周期的主要阶段。

不过，从企业微信营销策略上看，瑞幸并未针对酱香拿铁做出特殊的调整，还是沿用LBS发优惠券的方式刺激转化。

值得注意的是，微信生态不仅是私域流量池的触达，还依靠视频号产生了更多公域的品牌曝光和精准流量。瑞幸在视频号为酱香拿铁准备了大量内容，覆盖整个9月的传播周期。

其中，酱香拿铁的生产揭秘视频更是成为了大爆款，我们估算至少有200万播放量，极大促进了破圈传播。此外，瑞幸的视频号提供了在线点单和加企微入口，从而能够将新的公域流量再次沉淀到私域，并形成转化闭环。

瑞幸在2021年投入运营的视频号直播也颇具特色，每日直播时长一度超过9小时，场观人数近30万。与传统的直播带货不同，瑞幸主打“线上咖啡店”概念，走的是陪伴式、慢节奏的路线，直播间大多时间都在陪客户聊天和赠送福利。

另一方面，瑞幸并不会像其它品牌一样，把现有私域客户导入视频号来实现存量变现 – 瑞幸从来不在社群中发布直播间链接，而是依靠视频号的公域能力拿到新的增量。

在本次联名营销活动中，瑞幸视频号直播间换上了酱香拿铁的新VI，场观也超过了20万，在曝光和转化环节都提供了强力的辅助。

四、总结

看完了瑞幸联名营销的拆解，大家肯定还会产生更多的思考：我的品牌应不应该去做联名？想要将联名作为长期的策略去应用，应当具备哪些前提条件？

首先，联名营销虽然看起来很火爆，成功案例也不少，但并不适合大多数品牌。联名营销策略的本质是发挥品牌资产的复利，可又有几个品牌的影响力达到瑞幸、喜茶的规模呢？打个不太恰当的比方：当你有1000万闲钱，拿去做投资理财才能赚钱，值得花精力投入；但你兜里只有10万块，去研究理财有什么意义呢？还不如早点通过劳动升值赚到第一桶金。

所以，当自己品牌资产不足、产品力不够的时候去做联名，难免会浪费时间精力，还是去跟渠道深度合作卖货更实在。不过，品牌资产也不是单纯比拼规模，如果品牌力、产品力足够独特，比如在某些小众、高净值圈层的渗透率够高，即使体量不大也有机会争取到头部品牌的合作。

其次，清晰的战略规划是另一个必备前提。在前文中，我们并未评价各个公司不同联名模式的优劣。不论是主线还是支线，大家其实都有自己的战略定位，而且以结果为导向。如果仅仅是“摸彩票”的心态来浅尝辄止，缺乏长期规划，那大概率会有风险。在这方面，倒是可以学习瑞幸建立“特种兵”小组，进行灵活的资源调配和策略迭代，从而规避掉部分风险，联名活动做到宁缺毋滥。

最后，是对于消费者需求和市场趋势的深度洞察能力。前文已经提到，联名营销能够取得成功，关键策略之一就是能够产出足够优质、差异化的内容创意。随着联名营销越来越内卷，其核心竞争力就是由内容所驱动的。双方品牌的资产都在面前摆着，该在哪些点做融合才能真正打动消费者呢？怎样靠内容创意推动销售增长？

联名只是一种品牌内涵表达形式而已，最大的特点是能够借助外部资源产生放大器的效果。但缺了市场洞察那个“1”，联名在后面加多少个“0”都没用– get不到消费者的真实需求和痛点、不了解市场变化，如何能有深入人心的创意和有效的策略？这不仅是联名策略的问题了，而是全域数字化营销共性的难题。

所以，我们必须依靠数据指导，搭建起一套科学的体系，持续做到：

1.洞察品类趋势，挖掘高潜赛道剖析细分品类，解读领跑品牌锚定高增长品类/品牌/商品/卖点
拆解竞对增长因子，看市场份额占比潜在竞对挖掘，超前谋划竞争策略品牌/店铺。

2.全景洞察电商生意，掌握品牌经营状况自营/代理/分销，灵活管理多渠道优质店/优质号/优质品，高效经营管理。

3.分析行业/竞对/本品，制定营销策略分析电商/种草/自来水，优化传播渠道分析活动/事件/话题，提升传播效果。

4.分析消费者评论，寻找品类新机会聆听消费者原声，指导产品迭代开发捕捉负面/重大事件，维护品牌形象。

怎样做好推广？企业如何进行品牌推广？这些问题都是让企业比较头疼的问题，我曾经任职一家培训机构的推广总监，所以如何产品推广这个问题我还是有一定发言权的，今天我们就围绕着推广这块给大家说说如何解决推广的难题。

一、怎么做产品推广和宣传

我就拿我在培训机构的经历举例，当时我们上线了一种关于销售的培训课程，对于我们来说，这个销售培训课程就是属于我们的产品。那我们当时怎么推广的呢？我粗略的告诉下大家，我们老板带着我们去参加中小企业论坛，各种找关系获得演讲的机会，这是老板资源做的，而我带领团队怎么做的呢？

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