之前服务的一个客户，对销售人员的考核，美其名是目标导向，但实际上就是考核销量，权重占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。

这个95%其实是不用设立的，因为这跟要求100%完成任务有什么区别呢。那些只能完成80%、90%的销售人员有什么动力去完成任务；反正这个月没有奖金了，干脆移到下个月完成算了。

对于基层业务人员来说，50%以上的完成率是必须要做到的，这是销售人员的天职，50%以及以下的完成率奖金得零，我觉得也无话可说，但如果完成90%以上，奖金也是零，那就没有任何激励作用了，只有负激励，因为销售人员只要觉得完不成，就不再去努力了。

因此，要改，将结果和过程结合起来考核，对于完成50%以上的销量的销售人员，按照不同的权重进行奖金的分配，而不是完成了100%，完不成就是零。

接着就是调整了整个销售体系的考核制度，特别是加强了过程考核。

考核也搞定了，接下来应该没有问题了吧，马上发现，我们又错了。

活动进行了一段时间，发现很混乱，光有活动在执行，人员到位了吗、费用到位了吗、计划推进时间合理吗、人员分工到位了吗、有计划吗、监控到位了吗······一系列的问题摆在了我们面前，此时，大家也有些迷糊了。

没办法，还得要继续，接着进行了管控和制度的制定，等到这些建立好了，活动要报账，公司原有的流程不支持这个报账的流程，因为以前没有这样的活动进行核销，现在制定的表格和流程，财务、市场部等等都不知道怎么处理······

马上又进行了如下的工作：

为落实制定的“四大活动”方案，合理分配资源，提高活动费用使用、监控力度，规范宣传、促销费用使用效果，特制定本核销办法，现有“四大活动”的申请、核销均按照此办法执行，制订了与活动相关的四大核销办法。

也就是说，光有考核或者科学的考核也不顶用。还需要支持考核的系统和平台。

因此，可以得出一些结论：

首先，考核目标一定要有支持系统，否则不是目标导向，而仅仅是一个书面目标。

其次，结果考核的权重要科学，否则过程流于形式。

再次，考核要有标准，并形成一个考核体系，而不是孤立存在的，也就是说，要跟其他部门同时进行，留有接口。

标准，办法、系统、接口都有了，销售考核才有激励和警示作用，我们突然发现，销售人员的精神面貌也焕然一新，而不是往日的暮气沉沉，也不是整天得过且过，也不用你催他们去市场······