什么是真正的“强将手下无弱兵”？本周和你一起探讨。

工作中，经常有这样一种现象：

很多业务能力强的人，反而当不好领导。

比如，一个优秀员工，被提拔上来后，他带团队做出的业绩，还不如之前他一个人好。

为什么？

不是因为别的，就是因为他业务能力太强，所以只会做自己擅长的事，冲在前面。

他一个人拿了80%的业绩，但是团队整体的业务盘却越来越小，下属的能力也越来越弱。

他还是员工的思维，只会做业务，甚至跟下属抢业务。这样的人，不是一个合格的领导者。

因为，判断一个人能不能做领导，下面这一点很重要：

能不能培养出人才，让下属比自己更优秀。

为何强将手下有“弱兵”？

《孙子兵法》有句话：“吏强卒弱，曰陷”。

意思是说，领导者很有能力，但下属却很弱，这时领导者不得不亲自承担大量的具体工作，被“陷”住而不得抽身，无暇顾及全局。

这种状态就叫做“强将手下有弱兵”。

事实上，这种情形在管理工作中特别常见，他们的典型代表，就是保姆型管理者。

他们自己能力很强，总是害怕员工犯错，每次都跟员工抢活干。

他们担心下属做事只有70分，自己做起来有100分。所以为了100分，只能自己做。

反正，员工一有问题，他就自己上，每天陷在各种鸡零狗碎的小事中，不能自拔。

这样的领导，分不清权责角色，缺乏边界感 ，越俎代庖，干了下属该干的事。

结果是，瞎操心却得不到好的结果，也无暇思考、处理重要的事，最后逐渐沦为平庸。

为什么会出现“强将弱兵”的情况？通常有4个原因：

1.领导对团队不信任

很多的领导，总觉得天底下自己最厉害，别人都不行。

因此，他无法信任团队，觉得下属这也不行，那也不行，所以就喜欢事必躬亲，到处插手。

但是，一个孩子，你始终牵着他，不让他独立行走，他以后肯定不会走路，更不会跑步。

带团队更是如此，领导不懂得放手，下属永远不会成长。

2.领导害怕被超越

有些领导没有胸怀，不敢培养下属，因为他害怕教会徒弟，饿死师傅。

他害怕别人超过他，所以就会找不如他的人。

他满足于对下属全方位的掌控感，团队弱，就衬托出他很强，显得他有价值。

有句话说得好，越弱的人，越喜欢逞强，越喜欢打压下属。

最终，他成了团队的天花板，下面的人能力一个比一个差，人效越来越低。

3.领导目光短浅，急功近利

培养人，是有周期的，既要花时间，又要花钱。

所以，很多领导为了眼前的利益，就顾不上长期的培养和辅导了。

这是非常短视的。从长期价值来讲，培养下属，是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

以上这三点，就是强将带不出强兵的原因。

如何带出强兵？

作为领导者，你个人的强大不算什么，一群人的强大才是真的强大。

你要有胆量、气量和能量，三者缺一不可，才能带出强兵。

1.胆量

兵是练出来的，只有在战场上才能练出强兵。

所以，你要有胆量，要敢于并且善于授权下属，让他们在听得见炮火的地方成长。

授权，不是简单一句“这件事交给你”就完了。在授权前，你要想清楚两个问题：

第一个，什么事情可以授权。

授权他人的事情，有个参考标准，就是你不参加，也不会对事情或项目造成重大影响。

第二个，给什么人授权。

主要看两点：

一是看他会不会做。所谓会不会做，就是他有经验且拿到了结果，如果满足这个条件，你就大胆授权给他。

这是授权给这个人、而不是其他人的客观前提。

二是他愿不愿意做。如果人家会做，但是不愿意做，你也是没办法拿到想要的结果的。

意愿度，是授权给这个人的主观前提。

愿意做、有兴趣，他才会持续自驱，遇到问题就会想尽办法克服。

犯错，是下属成长的成本。你只有大胆放权，让那些有能力，且愿意做的人，去试错，去担责，他才有机会成长起来，也才会反过来帮助到你。

2.气量

你要有气量，愿意去栽培人，培养对方成才，不要害怕对方会取代自己，也不要担心培养了对方，他却离开了。

要栽培人，你得本着负责任的心态，帮助员工成长，让员工通过自己的努力，取得成绩。

第一，帮助员工拿到结果。

员工的绩效目标设定后，你要追踪他的过程；如果他的意愿不够，你要调整他的状态；他的能力不够，你要进行辅导，教给他方法。

第二，帮助员工成长。

既要教他做事的标准和方法，也要教他做人的标准和方法，让他成为更好的人。

当员工得到成长时，也就能创造更大的价值。

而你，也因为员工的成长、甚至超过自己，而收获价值，赢得上级的认可。

这就是真正的有气量去栽培人。

在《一线管理者实战指南》中，Cherry老师就讲到，做教练辅导的时候，有一个16字方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。

具体怎么做，这里就不再赘述了，这个方法是非常有效的，重复两三次，你就带出来了。

3.能量

能量，就像汽车的燃料，燃料充足，开车才能走得远。

带队伍也是一样，如果缺少了能量激励，再强大的队伍，也会逐渐失去动力。

如何为队伍持续不断注入能量？有两点。

①注入使命感

美国心理学家赫茨伯格提出了一个双因素理论：

要想带出一个好团队，不能仅仅靠保健因素，还要依赖激励因素，使下属对工作产生正面的情感。

保健因素，就是工资福利待遇，而激励因素则是工作中的成就感和意义感。

因此，除了把钱给到位外，一定要让下属认清楚工作的价值。

你可以通过客户、客户的反馈，告诉下属他的工作给别人提供了什么帮助，解决了他们什么样的困难。

当他认识到工作的价值，就能产生成就感，形成正向的循环。

②给予安全感

安全感来自于开放的、透明的、公平公正的工作环境。

你能不能做到赏罚分明，不让雷锋吃亏，对得起好的人，对不起不好的人？

能不能做到程序公平，按规则办事，而不是按潜规则办事，甚至按个人喜好办事？

作为领导，你要有能量，要像太阳一样，照亮自己，也照亮别人。

总结一下，有句话叫做“强将手下无弱兵”，所谓强将不是自身有多强，而是善于带出强兵。如何带出强兵？你要有胆量，敢于授权；要有气量，愿意栽培下属；还要有能量，给队伍注入使命感，给予安全感。

来源：创业酵母