1966年，巴菲特在给合伙人的信中说到，他们上半年买了一家百货公司，这是有史以来合伙基金第一次买入一家公司的全部股份，这就是科恩百货。

为了满足顾客的需求，科恩百货做了几乎所有的努力，包括配送服务、装了电梯、给顾客优惠，4年后还是不赚钱，最终只能将其出售。在巴菲特看来，经营零售业就是在打“移动靶”，而非固定靶，所以对射手来说难度系数非常高。

巴菲特复盘时总结道，零售业是一场让人疲惫的马拉松，每一英里都可能有新的咄咄逼人的竞争者奋力一跃超过你。

查理·芒格日后也对此进行了总结，“巴菲特害怕零售业，他是对的，零售业中曾经强大的一切都渐渐地消失了，合作伙伴离开了，零售有太多竞争对手，零售太难做了，他很担心。”

而这也正是电商行业当下的现状。阿里、京东、拼多多、抖音，所有的大平台和小玩家，今年都在反复强调“低价”，基本上都将低价作为唯一目标。

就像在不久前的618，刘强东紧急从中东迪拜远程发出修改指令，要求把大促定位从“又好又便宜” 改为“又便宜又好”。

电商平台竞相追逐低价的背后，看似是越来越多的电商卖家们陷入了“微利”甚至“无利”的困境。然而，这并不是什么特殊的时代，而是电商或者说零售行业的本来面目。

但是当微利时代来到的时候，经历了十余年激情狂奔、机会驱动，习惯于用流量撬动财富的电商卖家们，似乎已经不能适应正常的日子了。

01、电商卖家溃败史

“微利是竞争的必然。”

“天天低价”简单四个字，道尽了沃尔玛能够干掉一众竞争对手的根本原因。为了做到这一点，沃尔玛早在1983年就开始发展自己的全球卫星网络，在互联网尚未普及之际，沃尔玛总部就可以在1小时之内，对5300多家门店的每种商品的库存上架及销量，全部盘点一遍。

沃尔玛的卫星网络不仅是对全球物流配送中心和门店访问的补充，而且还能借此平台，实现交流商品和经营信息，预告新产品，提出革新建议。与沃尔玛相比，其他的竞争对手因为不能建立自己的卫星通信系统而无法实现规模经济，自然在竞争优势上就输给沃尔玛一大截。

在电商时代，亚马逊的创始人贝佐斯提出了著名的“增长飞轮”理论：以更低的价格吸引更多客户，更多的客户带来更多销量，更多销量吸引更多卖家，更多的卖家支付更多佣金，亚马逊再用这笔佣金投入到自建物流和服务器等基础设施建设中，让整个体系有更大的规模和更高的效率。

亚马逊巨资投入的物流体系

不难发现，零售的本质就是成本比拼的游戏。

哈佛商学院零售专家M·麦克尔曾提出过零售轮转理论：传统的零售势力会被成本更低的新兴势力所取代，而随着新兴势力的膨胀，必然会引起他人效仿，激烈的竞争促使其不得不采取价格以外的竞争策略，诸如增加服务等，其价格杀伤力会逐渐下降，进而被性价比更高、更新的零售企业或模式所取代。

从易趣到淘宝再到如今的拼多多，无不印证着这一理论的正确性。如果说电商平台依然可以靠着规模优势降本增效，那对个体卖家而言，这一现实无疑更加残酷，因为平台小卖家的数量更多，相互之间商品的区别度更低，这意味着更加剧烈的竞争。

零售业一直有低价决定胜败的规律

即使强如格力，在面对家电行业的激烈竞争时，董明珠也只能感叹道：“微利是社会发展的必然趋势，垄断时代和信息闭塞时代才会出现暴利，而在竞争时代和信息时代，不可能再出现暴利，微利是竞争的必然。”

数据显示，2024年一季度中国工业企业营收利润率为4.86%。更长的周期看，2012年至今，工业企业营收利润率历史同期均值仅为5.49%。相比之下，电商卖家作为流通渠道，理论上不应该存在比这个数字更高的利润率。

但实际情况是，电商卖家数量仍在快速增长之中——2021年之前的鼎盛期两年平均增长率甚至达到了32.1%，这样的行业扩容速度远超零售业增速，也远远超过制造业利润的增速。

这更加意味着，电商卖家们只能获得比工业企业更低的利润率，甚至亏损。海量的平台小卖家应该学会接受现实，放弃做电商有暴利的幻想。

02、供需的变化

更少的消费。

如果说微利是电商发展的终局，那经济增速的换挡无疑大大加速了这一过程。

随着经济从高速转入中低速增长，社会平均回报率历经从“暴利”向“微利”的转变。绝大部分人的财富、收入、回报率都被极少数人和企业给平均了。

虽然中产阶层数量众多而且财富仍然能支撑得起日常消费，但情绪决定了超额储蓄。原本人数最多的中等收入阶层，正在面对一些社会压力，但整体上看还是能负担得起日常消费和一部分可选消费——潮玩、新能源汽车等商品的热卖就是表现。

泡泡玛特的热销说明人们并非无钱消费

但这个群体受到的压力和舆论环境的影响，决定了目前阶段需要超额储蓄。

日本学者大前研一早在二十年前描述日本社会道：“只要埋头工作，就会加薪、升职，是战后架构日本社会的一大前提，可是这个大前提已经完全崩塌了。现在的上班族必须觉悟，一个人薪水的最高峰平均是在他40岁左右，过了这个高峰，就鲜有机会升职或加薪。因此现在我们必须要做的，就是制订符合实际状况的人生规划。

或许如今很多中国人也在面临着类似的景况——大家都在通过存钱来“制定人生规划”。央行的数据显示，近年住户存款（居民存款）占比不断上升，从2016年的占比39.7%上升到2023年的48.2%，而在最新的2024年4月数据中，住户存款占比已超过49%，占比近半。

在更少消费的大环境下，零售消费可谓卷出了天际。本就同质化竞争的零售卖家、小型制造业企业们，必须更加努力的去竞争，在产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等大小环节让出利润给消费者。

产品同质化并大量供应的情况下，价格的竞争就变成了唯一的核心关键。广州海珠区服装代工厂老板徐池受媒体采访时表示：“工厂之间为了抢订单、争客户，你卖30元，别人就敢卖27元，利润有时低到一件衣服只能赚一两元钱，早几年厂里还有10个点左右的毛利，今年基本被卷到只剩下3到5个点。”

还有一个极致的案例是，最近有热搜爆料，有人说在义乌做电商就像在演《无间道》，快递员上门收快递时发现爆款，转头就告诉做电商的老婆，楼下配货的货车司机可能跟快递员是一家人，马上就能精准找到你的货源，并迅速复制。

03、创造新的价值

低价时代的破局方案。

零售需求的低价、便宜，决定了电商卖家必须靠走量赚钱，这催生了一系列流量玩法、运作套路，衍生出了直播带货等新模式，但最终的结果都是跑量搜集订单，以量换价。如今，这套“需求集中-产能集中-薄利多销”的模式，已经走到了极致。

换个方向来看，在这样一个产品饱和、市场动荡的时代，电商卖家们怎样才能冲破传统的以产品为中心的成长模式的局限，创造出新的增长？

答案也很简单：创新需求，尤其是站在消费者视角下，寻找到那些因种种原因形成的细微的需求变化，和随之而来的市场空白。

2016年，彼时电商行业已形成阿里、京东两分天下之势，但黄峥意识到了消费者线上买水果的痛点，并迅速以生鲜作为切入点，奠定了拼多多的基础。

在事后的复盘中，黄峥主张，与巨头共舞要避免直接冲突，抓住其漏洞打造差异化竞争力。“我认为更多时候还是回归到对消费者诉求的挖掘，对消费者诉求的挖掘越深刻，那么你一定程度上能赢得客户的拥护，自然也会成就一个伟大的公司。”

举个例子，2023年夏天热卖的空调被，就是基于客户的使用场景，抓住了消费者对于凉爽需求的变化，重新定义了被子这一产品的形态，从而获得了成功。

空调被的需求来自于空调的大量使用

类似的情况还有潮玩，以及各种摆件，都是跟随95后、00后形成消费能力而逐渐走红的，因为这些小玩偶在80后眼中通常不具备情绪价值——如果商家的注意力没有跟上消费者世代的变化而变化，就无法抓住对玩具的需求的变化。

最关键的是，这种创新需求是动态的，由一个变化导致又一个变化而产生的，这需要小生产者和小卖家有足够的市场敏锐度，也需要更多小步试错和投入的勇气。

当前电商平台的流量分配体系，基础款产品在平台的比价模型下，流量会越来越集中到生产效率高的产品上，而这批卖家只能走以价换量的供应链逻辑。

而新品的孵化，会让流量不断往懂消费者有产品创新能力的卖家倾斜，使那些具备客户需求观察和思考能力的创新品牌不断涌现。算法有它效率的一面，也有它公平的一面。

04、写在最后

“当时代发生结构性变化的时候，基于历史的预期就成了包袱。”

人们不可能在一个已经发展成熟过的领域里，在旧的逻辑下获得属于别人的红利。

相比无限度地去比拼效率，比拼低价，了解消费者、精细化运营、做好需求创新，是供给者在微利时代下的正确解法。如果真的无法做到，又没有足够的资金实力去卷低价，那么退出如今残酷的电商卖家竞争，不失为一个选项。

微利是产业成熟的标志，但多元化正是微利时代的重要特征。多元化的需求一定会催生出多元化的供给，只要人们真的意识到多元化需求的存在，并愿意建设自己适配这种需求的核心竞争力。

这个时代留给小卖家和小生产者们的希望，可能就在于此。

文 | 董二千

编辑 | 杨旭然